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DBTEL迪比特神话破灭

发布日期:2022-06-21 01:37   来源:未知   阅读:

  “我可真倒霉,春节前刚买的迪比特M7手机,刚过了春节就连迪比特的人都找不着了,尽管还在保修期内,但现在想维修都得自己掏钱了。我也曾找过迪比特北京分公司的售后服务热线,结果提示我‘对不起,没有这个号码’了,打他们总部的电话也没有人接听,谁能帮我找到迪比特的人呢?”日前,一位叫陈立的消费者向本报记者投诉道。

  也许令这位消费者想不到也想不通的是,即使能打通迪比特总部的电话,也不会再有人来受理他的投诉了,因为原来迪比特公司的内部员工还处于自身难保的煎熬之中。“现在,我们都不知道该怎么办了。还是早些被裁员的好,还能得到迪比特的裁员补偿金,当时听从迪比特的号召要和它共渡难关,结果是到现在工资都发不了了!现在,能够被裁掉拿到补偿金,已经成为一种福利,大家都在拼命找路子被裁掉”,一位原迪比特员工小红(化名)无奈地告诉记者。

  “迪比特2004年6月要做到中国第一,2005年6月要做全亚洲第一,2007年6月要做全球第一”。想当初,台湾大霸集团副总裁彭新淼(上海迪比特公司的母公司)曾多次满怀激情地向记者展示了迪比特的雄心。然而到如今迪比特一个第一也没有到手,却面临着关门的境地。当记者近日再次试图联系彭新淼时,其手机已经停机,台湾大霸集团董事长莫皓然的手机也已经长期处于关机状态。

  刚开始在中国内地从代工走向打造“迪比特”这一自有品牌时,台湾大霸集团董事长同时兼任上海迪比特董事长的莫皓然(原名莫自治)最津津乐道的一句线年决定业务重心转向移动通信时,大霸早在通信领域做了11年”。即使是在内地,迪比特也不是没有辉煌过。就在第一次错失机会的10年后,手机

  竞争异常激烈的2003年,国产品牌的迅猛崛起,彩屏手机时髦了。当时迪比特全国超低的销量竟然成了优点,因为没有黑白屏库存的负担,加上产品成本低,迪比特以非常低的价格由区包(以一个省或几个省为单位买断包销商)买断产品,以远远低于竞争对手的价格零售,销量一度达到月销70多万台,位于国产手机销量前三名———2004年提出3个第一的底气也就从这里来的。“三十年河东,三十年河西”是句老线年的鼎盛河东走到现在衰落的河西,仅仅用了不到三年。

  按照该公司提供的全国免费售后服务咨询热线打过去,也全部是电脑提示,已经没有了服务人员亲自接听。“我们早在去年10月就不做迪比特手机的授权维修服务点了,迪比特公司其实早就已经没有迪比特手机相关的零配件,现在的迪比特手机在我们这不可以保修,有些问题如果有配件的还可以维修,但你的手机即使在保修期内,也要交维修费用,如果没有配件的话就干脆修不了了。别说你们找北京分公司的人找不到,我们都找不着了,据说北京公司都已经被总部撤了。”按照该800电话查到了数个迪比特专修点的电话,记者一一打过去,得到的却是同一个结果。

  “我们早就已经把迪比特的产品撤柜了,即使还有部分店面在销售迪比特的产品,也都是在清理库存了。”国美电器一位负责人向记者如此表示。记者在采访中看到,原来迪比特位于北京三元桥的专卖店,迪比特的大广告招牌还在店内竖立,但柜台上已经看不到一台标有“DBTEL”的手机了。

  “事实上,早在春节前,迪比特就已经基本退出内地手机市场。现在员工数目已经很少,生产早就停滞了,连职工班车都取消了,迪比特现在肯定是不做了。”一位刚刚从迪比特总部离职的部门经理王小山(化名)表示。2006年初,迪比特对外证实,迪比特在内地手机市场开始收缩,迪比特手机在内地销售基本停滞。从去年12月开始,供货商、经销商、售后服务提供商纷纷上门催债,而此时的迪比特账户也已被银行冻结。迪比特只是莫皓然的道具?

  “说起来你们都不信,以我的理解,上海迪比特只是台湾大霸董事长莫皓然夫妇用实业炒股票套现赚钱的道具,从一开始它就没打算长期做这个产业。”一位前上海迪比特副总裁路华(化名)语出惊人。

  “给你举个最简单的例子,在台湾大霸电子公司的股价,其实与上海迪比特的实际业绩并不同步,而且迪比特业绩的好坏和手机市场本身也不是一种正相关的关系,本来市场形势很好要向上走,但莫却会突然下命令打压市场,实际上是在操纵股票。而这种急功近利的思想,就导致了迪比特政策的多变。为了全部掌控股价升降的节奏,尽管莫皓然也聘了职业经理人,但实际操纵权全在莫自己手里,职业经理人的权力很有限。”路华说。

  “在实业只是道具这一前提下,迪比特后来的一切都不足为奇。为什么要炒作几年拿个市场第一,还不是为了提升股价?为什么最后资金链断裂,其实这是必然的现象,因为早在此之前战略上已经决定退出内地市场了,不再投钱,而且拼命透支渠道里的钱来套现了,能不资金链断裂吗?至于后来的FD,只是一个战术上如何打,如何尽快再捞一笔的做法了。”路华说。

  “做投资人千万不要再做老板,迪比特失败的很大一部分原因是董事长莫皓然经常亲自操盘。”原迪比特北京分公司营运总监吴宝良在接受记者采访时如此表示。按照吴宝良的解释,总经理作为职业经理人应该面对市场的变化作出决策,而不是面对董事长的直接具体要求来作出决策。

  “莫皓然夫妇占有大霸电子90%以上的股份,彭新淼和迪比特总经理陈冠俊至多各占2%左右,这种一股独大就决定了董事会做决定‘唯莫皓然夫妇马首是瞻’,谈不上民主决策。在这种意义上讲,大霸也好,迪比特也罢,都只是放大了的个体户。而对于一个个体户来讲,缺乏长期的战略,而更多的是营销上的战术,在最短的时间内赚到更多的钱是其操作上的根本特点。”一位原迪比特中层经理人郭明说。

  引发迪比特诸多变动的原因之一,也在于莫皓然在台湾出事了。2005年9月29日下午,台湾当局几大部门在台北市发动了一场大规模的联合突袭,其目标直指大霸电子公司总部高层。当晚,莫皓然及其夫人,大霸电子总经理郭佩芝两人便被台北地检署带走询问,直至凌晨四点。据台湾检方调查,由于大霸电子最近数年来股价呈现巨幅波动,股价从最高点的150余元一路下跌到10余元,后来又涨到60余元,再跌到目前的4元多,而被金管会盯上,经调阅该公司账册资料,发现大霸股票的巨幅震荡,涉嫌内线交易与人为操纵,再进一步查出莫皓然夫妇以开设的投资公司××,大量买进或放空大霸股票,张数高达10万张,并利用股价涨跌融资融券炒股,估计获利超过5亿元。

  “缺少长期做品牌的理念,只是抱着投机的心态,不急功近利才怪呢。但遗憾的是,最后的局面,莫皓然玩得太大,掌控不了了,渠道、内部员工、分公司的人甚至是合作伙伴都已经是众叛亲离了。”路华说。

  ,银行负债合理。如果缺钱,我们随时可以通过台湾大霸筹资,当然也不排除在必要的时候向世界金融市场筹资。”2003年彭新淼在接受本报记者采访时曾如此表示。而在此之后,彭也曾多次表述过类似的观点。然而,曾经扬言要做全球老大的迪比特在每况愈下的情形下已经走到了资金困窘的边缘,而截止到现在的大幅裁员,更是暴露出迪比特的颓势。

  “我们目前最担心的是补偿金问题。迪比特此次裁员补偿与员工的工作年限息息相关,工作一年以上可得一个月的工作补偿,两年两个月,依次类推。但是,这些补偿金不是一次性打入员工的工资账号,而是分月发放,所以,很多工作时间长的员工都在担心这样状况的公司是否能一直坚持打款,万一迪比特破产了怎么办?而有的员工如果是耗不起了主动辞职,连这点补偿金都没有。”原迪比特员工小红如此表示。从今年1月起,迪比特就已经开始拖欠员工工资,而此次大裁员的违约金问题,也引起不少被辞退员工的不满,曾一度出现员工围堵办公楼的局面。

  据台湾大霸集团2005年3月份公布的财报显示,迪比特2004年在手机业务方面的亏损高达约9.2亿台币(折合人民币2.3亿元)。去年4月,大霸电子集团董事长莫皓然宣布为迪比特注入8640万美元,并将迪比特拆分为产品、品牌、销售三个独立经营、独立核算公司。不料,2005年9月29日,莫皓然突然被台北地检署传讯带走,这一计划也宣告破产。从去年12月开始,供货商、经销商、售后服务提供商纷纷上门催债,而此时的迪比特账户也已被银行冻结。

  “其实,资金出现问题是从2005年10月份才开始出现的。当初迪比特和大渠道商凯博特合作时,曾引入了凯博特的一位人员进入迪比特管理层,结果他一看迪比特资金有些紧张,赶紧通报凯博特来向迪比特要钱,后来消息一传开,许多经销商、供应商、售后服务提供商纷纷来要钱,资金就更紧张了。可以说是挤对,逼得本来效益不太好的迪比特资金链断裂,这是迪比特溃败的直接导火索。”一位前迪比特中层经理人员易文超(化名)这样告诉记者。

  “盲目做大,基础不牢,操作思路过于膨胀,尤其是在形势很好的时候被胜利冲昏了头脑,过分看中前端的销售,但后端的管理没有跟上,是导致迪比特溃败的直接原因。”一位负责市场的前迪比特副总级经理人邓益(化名)如此说。

  “迪比特在操作上,一直在想往上冲,想实现连续跳跃,结果其中的一个踏板不结实,就掉下去了。其实,迪比特即使在市场前景最好的时候,对市场的把握也比较粗糙。2003年迪比特卖得好就是因为它抓住了市场的契机———黑白屏转换为彩色屏幕的换代潮流。由于市场的切入点对,所以市场份额上升得很快。迪比特最大的失误在于没有意识到其爆发式增长依靠的国内手机市场的整体增长,是属于水涨船高式的增长,而并不是自己在管理、销售和市场上有过人之处。没有借助成功来修炼内功,诸如提高管理水平,加强研发,加强销售管理,对渠道进行精耕细作,对终端建设进行良好的管理。”邓益如是说。

  “草莽英雄,喜欢做大事,听好话,顺利的时候绝对没有忧患意识,做事刚愎自用;内部不能形成合力是主要问题,却把精力放在渠道调整上;人才流失是研发环节主要问题,高层却一直回避。这是许多曾经的迪比特人的共识。在管理上的一个大的问题,是用人上。莫皓然作为董事长,太多的时候直接插手具体的事务,来自台湾的领导层根本就不相信内地的干部,不管是高层还是中层。这其实是人心不稳的一个重要原因。”易文超说。

  对此,邓益、路华等原迪比特高层也有很深的感受,原迪比特北京分公司的吴宝良也把此归结为迪比特企业文化之一。“其实,莫皓然对人事、人员的心态把握得不够细化,建立了太多的内部监督机制,在内部同样一个事至少要有两个部门在同时交叉管理,确实起到了一定的监督效果,但人们做事的积极性和灵活度就没了。再加上对中层甚至是高层没有给予相应的待遇,往往是承诺得多兑现得少,人心已经离了,怎么还会有业绩?”邓益说。

  “莫皓然的做法是,对内地人不信任,对台湾人任人为亲,单独接触,后来甚至靠小报告来维持自己的权威,造成了类似‘文革’期间人人自危的局面,谁还有心思考虑业务的发展?我觉得,这是私企的一个通病,迪比特的溃败,应该对以私营为主的江浙一带的企业以启发。”另一位原迪比特中层经理人郭明(化名)如此说道。

  业内分析认为,迪比特采取的是中央集权政策,分公司没有得到授权,业务的操作流程环节过多,链条加长,造成市场反应缓慢。在“做市场就是做速度”的现状下,处于被动状态。同时,其经销商政策的多变,也导致经销商无所适从。在管理上,迪比特对财物的管理过于严格,影响工作效率。据悉,在迪比特要买超过500元的物品,需向上海总部申请。而超过1000元的,则要向台湾大本营申请。

  用“改革”这个词。而这个词更多地是体现在渠道上。“我们将把迪比特的产品销售、品牌管理、研发设计和产品生产划出三块,成为各自独立的中心,并在未来几个月使其成为三家独立的公司。作为独立的销售中心,迪比特将销售的权利更多地下放到其分布在内地的22个销售子公司,我们不仅分销迪比特的手机,也将代理其他的品牌手机。”2005年4月15日,莫皓然在上海对记者表示。然而,这个设想直到现在也没有能成为现实,这也是迪比特在渠道上的最后一次变革。

  但没想到的是,业务转型才刚刚开始,变数却接踵而来。不少人对此扼腕叹息。但计世资讯通用产品研究部主任郭畅却不以为然。郭畅认为,即使迪比特如愿转型,也不一定能扭转其颓势。迪比特最大的毛病并不是缺少改革,而恰恰是在于它的变化过于频繁。“迪比特缺少持续性的积累,这样的企业离成功还有很远。”

  可与此印证的是,自2000年正式推出自有品牌以来,迪比特确实做过多次较大的转型动作。其中以渠道变革居多。但遗憾的是,这些变革无一例外均以失败告终。

  2001年,大霸电子曾力邀中邮普泰公司出任其产品大陆总代理,后来因为各种原因,迪比特花费3亿元收回销售权;2003年,迪比特在全国180个城市设立办公室,销售人员一度达6000人,由于人员庞杂,素质参差,造成管理混乱,不得不实行“大区买断”模式,但这种模式很快就无法适应市场的变化。2004年,迪比特干脆策动直供渠道变革,但已为时过晚,国产手机的寒冬已突如其来。

  可以称得上是声名远扬。一个公司的政策变化如果是为了解决发展中的问题本也无可厚非,但如果无视合作伙伴的利益,以牺牲渠道利益为代价那必然要失败的。当大区包提货量无法达到管理层期望值时,迪比特管理层开始了冒进赌博式的变化,宣布取消大区包做直供。三天过后,迪比特发现不对劲时,又宣称要做FD。三天不到,政策变了两次。当公司的人还没弄明白时,大区包却明白了,迪比特要抛弃他们,是彻底的抛弃,于是大区包迅速采取联合抵制的策略,一边向迪比特施压,一边以实际行动损伤迪比特渠道为代价给迪比特示威,当迪比特费了九牛二虎之力安抚住经销商时,时间已经过了一个月,恰好是2004年销售旺季五一期间,而对FD仓促上马采取填鸭式运作直接导致整个迪比特政策面的无序与混乱甚至多变,使大部分经销商无所适从,失去信心。这样的后果是迪比特在2004年5到7月三个月出货量加起来不足30万。”郭明说。“其实,我却不这么认为。我认为不管是改FD也好、大区买断也罢,撤销分公司也罢,包括后来的把公司一分为三,都是做给别人看的。其实都是莫皓然急功近利挣快钱的表现,他早就想好了要从内地撤出,只是在‘用战术上的进攻掩盖战略上的撤退’,是用透支渠道的做法来收最后一份钱而已。”郭明说。

  上海迪比特实业有限公司成立于1993年,是台湾大霸集团的成员企业之一,是国家计委认定的手机定点生产企业。

  、西门子等手机厂商做代工,其后开始做自有品牌迪比特,当时力邀中邮普泰公司出任其产品内地总代理,后来因为各种原因,迪比特花费3亿元收回销售权。2003年,莫皓然、彭新淼一度喊出了要在“2004年6月做到中国第一,2005年6月做全亚洲第一,2007年6月做全球第一”的口号。在2003年,迪比特以2亿元的广告投入,猛攻内地市场,迅速扩展渠道。

  2005年4月,迪比特把产品销售、品牌管理、研发设计和产品生产划出三块,成为各自独立的中心。

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